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Histoire et développement du Lean Management

Après la Seconde Guerre mondiale, le fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda, son fils, Kichiro Toyoda, et les ingénieurs Taïchi Ohno et Shigeo Shingeo développèrent les concepts de « réduction des gaspillages », de « juste-à-temps » et de « flux tirés". Ces concepts, qui avaient déjà été théorisés en partie par Henry Ford et William Edwards Deming, ont été mis en place dans l’environnement de Toyota avec l’aide de techniques ou méthodes simples, qui associent tous les employés.

C’est ainsi que le Toyota Production System (TPS) a vu le jour, de manière très pragmatique, avec une application directe sur le terrain. Il a depuis évolué et s’est amélioré en permanence. Il vise avant tout à optimiser la valeur réelle pour le client final.  Tout le reste peut être résumé sous le terme muda ou gaspillages, car même si ces opérations sont nécessaires dans les processus et l’organisation en place, le client n’est pas disposé à payer pour cela.

La roue des sept gaspillages illustre les différentes catégories de gaspillage contre lesquels nous devons lutter. Il convient de se fixer des priorités et d’attaquer en premier les gaspillages qui ont le poids économique le plus élevé. En général, un audit préliminaire permet de déceler les principales sources de gaspillage et d’en évaluer le coût. Sur la base de cette analyse, un plan de progrès peut être bâti et mis en œuvre.

La roue des sept gaspillages tire l’entreprise vers le bas et réduit ses marges. A l’inverse, l’utilisation de la roue de l’amélioration continue permet de pousser l’entreprise vers le haut en éliminant les gaspillages et en améliorant les marges.

Tous les gaspillages se traduisent par des turbulences dans les flux de production. Pour ceux qui sont familiers avec la mécanique des fluides, les écoulements sont optimisés lorsqu’ils sont laminaires, c’est-à-dire sans turbulence. Toutes les turbulences correspondent à des pertes d’énergie, et se traduisent par un ralentissement du débit global. Il en va de même pour tous les flux de production ou administratifs.

L’objectif du LEAN est donc d’éliminer les turbulences pour obtenir des flux laminaires, lissés et tendus.

Tous les stocks, encours et attentes, sont comparables aux turbulences. Ils sont la conséquence directe ou indirecte des sept types de gaspillage. L’élimination de ces gaspillages va permettre de fluidifier la production et de réduire le temps d’écoulement (lead-time).

le LEAN est un changement de paradigme ou de perspective, qui propose une nouvelle vision :

  • Les principes du LEAN nous amènent à faire évoluer les contraintes de production.
  • Il ne s’agit plus de pousser la production, mais de la tirer.
  • Le management visuel est un véritable outil de gestion et de communication.
  • L’amélioration devient infinie, quel que soit l’état de l’art.
  • L’amélioration n’est plus l’apanage de quelques-uns, mais l’affaire de tous.
  • Une multitude de petites améliorations (KAIZEN) est préférable aux révolutions.

Les domaines d'application du LEAN sont inombrables :

  • Le « Lean Manufacturing » appliqué à la production en série,
  • Le « Lean Manufacturing » appliqué à la production unitaire et aux chantiers,
  • Le « Lean Office » appliqué aux processus administratifs et aux services,
  • Le « Lean Development » appliqué à la R&D,
  • Le « Lean Maintenance » appliqué à toutes les activités de maintenance.
  • Etc.

Cet article est composé d'extraits du livre "Le Lean pour les Managers" de Marc Babic.

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